オフセット印刷の重要な内容

録画に映っているＳを、Ｓ自身ではなく、別のＳという営業員としてどのように考えるかという、客観的な評価をさせるためだ。「この営業員の商談はどう思う？」「あまり元気がないですね。
少し説明の声が小さいですね。言葉を話しているだけ。
細かいところでいうと……」と、なかなか厳しい評価が続いた。「あの営業員に、また会いたいと思う？」「よくわからないけど、暗いから会いたくないですね。
それとトークにシャープさが感じられないですね」「なるほどね。ではどうしたら良いだろう？」【どうしたら良いだろうと、本人に気づきを促す】「声を大きくしたほうが、お客さんの理解が高まりますね。
シールの説明のところを丁寧にします。それと、トークの練習をさらにします」「いいねえ、良いところに気がついたね。

トークの練習は、どういう練習をすれば効果的かな？」【承認をしながら、次の気づきへ誘導する】「やはり、一人でやっても限界があります。ちゃんと人を相手にしたこういうことをしないと。
」「そうか、ではもう一回やるとして、どこを改善したらいいと思う？お客さんを、もう度会いたいという気持ちにさせるにはどうすればいいと思う？」「今すぐ改善するのは、声を大きく、はっきりとさせ、シールを丁寧に説明することです」「ＯＫ、そこが改善のポイントだね。そこに注意しながら、もう一度ロールプレイングをしよう」こうして、Ｓは改善ポイントを注意しながら、再度、ロールプレイングを行ったが、かなり改善された。
私が顧客なら、このＳのセールスに興味がわき、次のアポイントも了解するであろうと思った。まず、ねぎらいの言葉をかけてから、私とＳ、顧客役のＵの３人で再度、録画を見ながら二人へコーチングを行った。
Ｈ「あの営業員（Ｓ）は、どうだろう？」Ｓ「あの営業員は元気もあるし、説明も丁寧ですが、もう少しスピード感があったほうがいいかもしれませんね」Ｈ「なるほどね。そのスピード感がないのはどのところかな？」【このように、一つの問題が認識できれば、その解決策を自分で考えるというクセをつけさせる】Ｓ「全体的に時間がかかり過ぎています。
あまりに今回は丁寧過ぎました。Ｕさんが退屈そうですね」Ｈ「Ｕさんはどうだった？」Ｕ「いや。
そんなことないですよ。良かったです」Ｓ「ありがとうございます。
このビデオテープを持って帰ってもいいですか？」Ｈ「いいよ。家に帰って、もう一度見るの？」Ｓ「ええ、改善点を修正します」Ｈ「そういう努力する姿勢にはこっちも励まされるよ。
元気をもらった気分だ。とてもいい勉強をさせてもらった。
ありがとう」【これは、文字にすると、いかにもわざとらしくなるが、自分の気持ちを正直に話すというコーチングのスキルで、本当に自分が思ったことであれば、その場ではわざとらしくはならない】Ｓ「とんでもない当たり前です。プロになるのですからね。
Ｕさんも遅くまで付き合ってもらってありがとうございます」能力はあったが力を発揮できない幹部候補のケース広島支社長候補として入社したＮは、自分が入社したら、どのような人材を営業所長にし、業容はこのくらいにするという細かい事業計画書を作っていた。このように、意欲あふれるＮであったが、１カ月の営業員研修を終了し、実際の販売活動に入ると、契約「週に２客」とは、契約をしてくれた人が二人いるということ。

生命保険における契約件数は、死亡保険、貯蓄性保険、医療保険、がん保険などをそれぞれ１件と勘定する。例えば、世帯主が契約者の場合、数件の契約になることはよくあることで、１客で複数の契約件数となる。
数は週に２客が限界であった。１カ月が経過した。
前年の平均生産性の３倍以上の業績を上げたが、私は不満だった。Ｎだったら、業界最高レベルの業績が上げられてもおかしくない実力を持っていると判断していたからだ。
顧客紹介も１週間でｎ人得られるときもあれば、２～３人程度しか得られない週もあった。その上、２～３日前から会社を休んでいるという。
私は、どうして顧客紹介を平均的に受けられないのか、なぜ週によって活動の波があるのか、体調を崩して休んでしまうのはどうしてだろうか、とＮの行動に対して不安な気持ちを抱いた。心配になって電話をしても「来なくても大丈夫だ」とＮは断った。
しかし、同行して業績の確認をしなければならないと思い、私は意を決して広島へ飛んだ。この件では、コーチングを学んだつもりでも、まだまだ未熟だということを思い知らされた。
そんな広島でのしんどくも貴重な数日間だった。実はこの時、あるウワサが本社内で流れていた。
それは「Ｈが厳しいマネジメントをＮにして、彼は参ってしまって辞めそうだ」というものだった。ここで、ＮがＨとぶつかって辞めたとなると、ほら見たことか、やはりこれまでの営業組織で十分だというネガティブな意見が台頭して、せっかくの改革の芽を摘み取ってしまう恐れがあった。

そのようなことにならないためにも、上司の「ＨはＮから疎まれているから私が広島へ行こう」という申し出を断り、あえて私が行くことにしたのである。広島支社に着いたがＮはいなかった。
支社開発室のメンバーではなく、既存の営業組織の系統に属するベテラン営業員のＫがいた。実は、本社へＮの話を流しているのは、このＫということを聞いていた。
私はＫに釘をささなければならないと思い、彼と話すことにした。ＫにＮについて尋ねてみると、Ｎが悩んでいることは事実で、その相談相手はやはりＫだったことがわかった。
そして、Ｋはそのような状況を本社の課長に相談したらしい。そこから、本社でＮのことがウワサとして流れるようになったと、やっと納得できた。
私は、Ｋにコーチングをしながら状況をわからせるようにした。Ｋは無表情で、勝ち負けにこだわり、意外と親分肌というところからコントローラータイ叱責を実のあるものにするコーチングプだろうと見当がつくので、単刀直入に話すというアプローチの仕方が効果的だ。
「あなたはＮさんの仕事を成功させたいの？」「成功させたい。頑張ってきたけれど、今年は最悪の成績だ。
できる仲間が欲しい思った時に、Ｎさんが来た。とてもうれしかったが、Ｎさんは悩んでいたので、辞められたら困ると思い、本社の人に相談した」【次の言葉は強い口調で】「それはＮさんが、本社の人に相談してほしいといったの？」「それはありません」「今、本社でＮさんは辞めそうだと評判になっている。

ある意味では大変なことだ。Ｎさんの信用問題だよ」【これにはＫもびっくりし、責任を感じた様子だった。
それを見極めながらゆっくりとした口調で】「まあ、済んだことだから仕方がない。Ｎさんのことで何かあったら、私に言ってくれないだろうか」【ここでＫが咀しゃくできるように、少し間を空けてから話を続ける】「ぜひ、広島支社を立ち上げて、地域の顧客に喜んでもらえるような支社を作ってくれないかな。
社長もそれを願ってＮさんを採用したのだから」【Ｋは社長を尊敬していたので、Ｋと私はこの一言で共感できた】「Ｈさん、わかりました。何かありましたらＨさんの方へ連絡します。
私も広島に愛着がありますから」「どうもありがとう、私にできることがあれば何でも言ってください。協力は惜しまないつもりです」私は事実上、Ｋを叱責したのだが、どなりつけても、その時の自分の憂さ晴らしにしかならず、相手にも悪感情しか残らない。

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